Au fost identificate 5 modele ale barierelor structurare dintr-o organizație:
1. Compania siloz: organizație multinațională in care fiecare departament sau unitate se concentrează pe maximizarea propriilor realizări și recompense, strangand informații pentru a-I impiedica pe ceilalți să exceleze. Astfel, are de suferit performanța la nivelul organizației.
2. Compania Nu-a-fost-inventat-aici (NIH): valorile predominante se referă la expertiza tehnică și crearea de cunoștințe. Accentul este pe inventare, in loc de adaptarea ideilor și tehnologiilor existente, cultura rezultată făcandu-i pe angajați incapabili să absoarbă idei de la ceilalți;
3. Compania Babel: lipsește un set de perspective comune ca bază pentru comunicarea eficientă și transferul cunoștințelor. Departamentele folosesc cuvinte diferite pentru a descrie, cataloga și .nregistra procesele și practicile. Dialectul departamental impiedică exprimarea și extragerea know-howului din companie;
4. Compania Ca-la-carte: se bazează doar pe transmiterea de cunoștințe explicite, creand baze de date și platforme pentru inregistrarea și accesarea acestora.
5. Compania care alipește: consideră că se pot obține rezultate dacă la munca actuală se adaugă responsabilități legate de transferul și impărtășirea cunoștințelor, in loc să integreze
practicile și tehnologia managementului cunoștințelor in procesele zilnice de muncă.
Un alt obstacol este acela al inerției, rezultat din a ști prea mult și a face prea puțin – decalajul intre a ști și a face, bazat pe predilecția oamenilor de a folosi vorbele in locul acțiunii un exemplu pentru această situație este compania Xerox unde in anii 1980 managerii au decis că e nevoie de imbunătățirea calității pentru a reduce costurile și a crește satisfacția clienților. Timp de 4 ani, angajații de la fiecare nivel au asistat la numeroase intalniri și conferințe pe teren, unde s-a discutat această inițiativă; 70 000 de angajați au primit 6 zile de training fiecare, iar managerii au creat un ghid de implementare, avand 92 de pagini. Cu toate acestea, un studiu Harvard Business School din 1989 a arătat că foarte puțin se schimbase in atitudinea managerilor față de calitate, deciziile concrete de schimbare a calității produselor companiei erau puține, iar credințele și comportamentele rămăseseră nemodificate.
Decalajul intre cunoștințe și acțiune este mărit de faptul că oamenii sunt angajați, promovați și folosiți in rezolvarea unei sarcini in funcție de abilitatea de a vorbi inteligent și nu aceea de a acționa inteligent. Mesajul este acela de a nu se ingrijora cu privire la realizările lor, atata timp ceea ce spun sună convingător.